۵ تغییر لازم برای بقا در دنیای کار آینده

مدیران باید در اصولی همچون جذب، حفظ، انگیزه‏‏‌بخشی و مشارکت دادن کارکنان تجدیدنظر کنند

کد خبر: ۲۶۷۴

تاریخ: ۱۷ مهر ۱۴۰۳ - ۰۲:۱۰

راستان | بسیاری از رهبران سازمان‌ها تمام عمر حرفه‏‏‌ای خود را با تمرکز بر مدل کاری سلسله‌مراتب دستوری و کنترلی سپری کرده‏‏‌‏‏‌اند و قاعدتا تغییر جهت به یک مدل چابک‏‏‌تر و مبتنی بر مهارت برای این دسته از مدیران تغییر بسیار بزرگی محسوب می‌شود. اما موضوع اینجاست که آینده کار نه‌تنها تغییر در طرز فکر رهبران سازمان‌ها را اجتناب‏‏‌ناپذیر می‌کند، بلکه مستلزم تغییر در مجموعه مهارت‏‏‌هایشان هم هست.

آنچه در گذشته برای موفقیت در جایگاه یک مدیر یا رهبر سازمان کافی بود دیگر جوابگو نیست. مهارت ها و ارزش های اجتماعی و رفتارهای جدیدی لازم اند. در سیستمی که در آن کار مرتب متحول و هر روز بازتعریف می‌شود، رهبران سازمان‌ها مجال کمتری برای پنهان شدن دارند و بیشتر در معرض دید قرار می گیرند. دیگر عنوان و مقام و جایگاه ملاک موفقیت نیست، بلکه پروژه ها، دستاوردها و در نهایت شخصیت فرد تعیین‌کننده است. پس مدیران باید در اصولی همچون جذب، حفظ، انگیزه بخشی و مشارکت دادن کارکنان تجدیدنظر کنند و در عین حال حواسشان به برند رهبری خودشان باشد.

رهبران سازمان‌ها باید از این فرصت استفاده کنند تا در راستای رهبری انسانی تری حرکت کنند، چون اکنون در دورانی به سر می بریم که استعدادهایی که دوست داریم جذب کنیم نه تنها به جذابیت وظایف پیشنهادی، بلکه به برند و شهرت رهبر سازمان هم توجه می‌کنند؛ شهرتی که رهبران سازمان‌ها به طور مستمر به واسطه عملکرد و رفتارشان به‌دست می آورند.

موفق ترین رهبران در دنیای شرکتی، یعنی کسانی که بیشترین جذب استعداد را دارند، کسانی خواهند بود که بتوانند سازمان را باثبات و پایدار هدایت کنند و توزیع کار متناسب با مهارت خوبی داشته باشند. با این اوصاف رهبران سازمان‌ها برای اینکه بتوانند سازمانشان را مبتنی بر مهارت هدایت کنند، باید چه رویه ای در پیش بگیرند؟ به گفته «جان بودرو» و «رایون جسوتاسان»، نویسندگان کتاب «کار بدون مشاغل» پنج تغییر بنیادی باید صورت بگیرد:

۱- انتقال از اقتدار سلسله مراتبی به توانمندسازی و همسویی

یکی از تغییرات قابل مشاهده در سازمان‌های مبتنی بر مهارت، تغییر در نحوه انجام کارهاست. مدیران باید تفکرشان را از نحوه ساماندهی مشاغل به نحوه تحقق وظایف و پروژه ها تغییر دهند. آنها باید با افزایش انعطاف پذیری این بستر را برای کارکنان فراهم کنند که بر اساس مهارت ها و ترجیحاتشان از پروژه ای سراغ پروژه دیگری بروند، اما در عین حال باید چارچوب های قدرتمندی تعبیه کنند که این توانمندسازی همراه با مسوولیت پذیری و پاسخگویی باشد و یک نوع سازگاری در سطح سازمان وجود داشته باشد تا افراد را همسو با ماموریت کلی شرکت نگه دارد. رهبران سازمان‌ها باید روی این تمرکز کنند که چگونه:

ماموریت استراتژیک کلی سازمان را تعیین کنند.

وظایف و پروژه ها را تعریف و اولویت بندی کنند.

استاندارد ها، اهداف، شرایط، سیستم‌های پشتیبانی و منابع و مهارت های لازم برای انجام آن وظایف را تعریف کنند. و از تمام مدیران سازمان حمایت و پشتیبانی کنند.

نحوه انجام کار به چه صورت است؟ بعد از تعیین اهداف و فرآیندهای سطح بالا، مدیران عملیاتی سازمان سیستم‌ها و چارچوب هایی را برای همسویی بخش های مختلف با اهداف کلی سازمان و حمایت از مدیران میان رده تعبیه و بر نحوه تقسیم و انجام کار تمرکز می‌کنند.

بعد، مدیران میان‌رده با استفاده از این چارچوب ها اهداف سازمانی را به اهداف استراتژیک و مهارت های موردنیاز واحدهای خود تبدیل و با اولویت بندی بیشتر این فرآیندها و وظایف، مهارت های لازم برای دستیابی به اهداف تیم و سازمان را تعیین می‌کنند.

در نهایت مدیران پروژه این پروژه ها را به وظایف کوچک‌تری تقسیم و کارکنان را بر اساس مهارت های موردنیاز به تیم ها دعوت می‌کنند. به این ترتیب کارکنان دیگر صرفا محدود به کار با یک مدیر یا حضور در یک نقش نیستند و می‌توانند بر اساس مهارتشان آزادانه در تیم های گوناگون حضور داشته باشند. همه اینها یعنی رهبران سازمان‌ها و مدیران باید از مدیریت افراد در نقش ها به مدیریت افراد در پروژه ها روی بیاورند و افراد و تکنولوژی را حول مهارت سازمان دهی کنند و منابع لازم را برای تحقق وظایف و دستیابی به اهداف اختصاص دهند.

۲- انتقال از خودکارسازی فنی به خودکارسازی انسانی

با پیشرفت های بی وقفه در هوش مصنوعی، یادگیری ماشین و تکنولوژی هایی همچون چت جی پی تی و دال که نحوه کار ما را تغییر می‌دهند، رهبران سازمان‌ها باید بتوانند بین انسان ها و خودکارسازی در پروژه ها و وظایف توازن برقرار کنند. این یکی از مزایای کار مبتنی بر مهارت نسبت به کار مبتنی بر شغل است، چون راه حل های بهینه برای خودکارسازی کارها بیشتر در سطح وظایف و مهارت ها آشکار می‌شوند. با این دید رهبران می‌توانند تصمیمات بهتری در خصوص جایگزینی، تقویت یا بازآفرینی جایگاه افراد داشته باشند. برای موفقیت در این انتقال رهبران سازمان باید درک عمیق تری از ارزش هایی که انسان ها به محیط کار اضافه می‌کنند داشته باشند؛ چیزهایی مثل خلاقیت، فرهنگ و پتانسیل نوآوری که از هیچ ماشینی برنمی آید. همچنین باید در مقابل تعصب نسبت به اینکه ماشین ها همواره کارآمدتر هستند هم بایستند.

۳- انتقال از تمرکز مقطعی و گذرا به تمرکز پیوسته بر تنوع، برابری و شمول

بخش بزرگی از انتقال به سمت سازمان مبتنی بر مهارت، به معنای تاکید بیشتر بر ارزش های اجتماعی انسانی است. مدل های سنتی نسبت به تنوع و برابری و شمول دیدگاه مقطعی و ناپیوسته ای دارند، در حالی که آینده کار به کیفیت این سه عامل در روابط و تعاملات مداوم سازمان بستگی دارد.

در سازمان‌های مبتنی بر مهارت، مدیران در انتخاب و تخصیص و رشد اعضای تیم ها حضور فعالی دارند و تمرکز دقیقا بر کیفیت این تعاملات است. به یاد داشته باشید که هر تعاملی فرصتی برای تقویت تنوع و برابری و شمول، یا تحکیم تعصبات علیه آن است.

۴- انتقال از دانش دیجیتال به تسلط تکنولوژیک

نوآوری های اخیر در حوزه هایی همچون هوش مصنوعی و روباتیک چالشی برای شرکت‌ها بوده است، چون باید خود را به این تغییرات برق آسا در فرآیندها و جریان های کاری برسانند، اما ترکیب انسان و خودکارسازی در اکوسیستم کار به معنای ایجاد تعادل بین نوآوری و قابلیت اجرایی آن در سطح پروژه یا وظیفه است.  این یک رابطه همزیستی است که در آن تیم ها همزمان تشکیل و منحل می شوند، الگوریتم ها در قلب نظارت و هماهنگی قرار می گیرند و ابزارها و بینشی را در اختیار رهبران سازمان‌ها قرار می‌دهند که بتوانند به امور مسلط بمانند و بتوانند به درستی تعیین کنند که خودکارسازی در چه حوزه ای جایگزین انسان می‌شود یا صرفا بهره وری او را بالاتر می برد.

۵-انتقال از اجرای فرآیند به هدایت پروژه

این انتقال به معنای تامین استعدادها و تشکیل سریع تیم هایی مبتنی بر مهارت با استفاده از ابزارهایی است که تیم های چابک امروزه از آنها استفاده می‌کنند. چارچوب هایی که در حال حاضر برای استخدام افراد وجود دارد، باید همراستا با کنار رفتن موقعیت شغلی و در اولویت قرار گرفتن مهارت به سرعت تغییر کنند و تطبیق داده شوند و بین واحدهای گوناگون هماهنگی های لازم صورت گیرد. شاید در نگاه اول این طور به نظر برسد که سازمان مبتنی بر مهارت بعد انسانی کار را کاهش می‌دهد، اما این مراحل نشان می‌دهند که انسانیت در چنین سازمانی چه نقش محوری و حیاتی دارد.  رهبران سازمان‌ها برای جلوگیری از هرج و مرج و تضمین همسویی واحدها با استراتژی های اصلی سازمان، باید قدرت و مسوولیت پذیری را از نو توزیع کنند و سبک رهبری چابک تری را در پیش بگیرند که مهارت های انسانی شان را برجسته‌تر می‌کند.

منبع: Fast Company

ترجمه: دنیای اقتصاد